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网易汽车6月20日报道 自主车企纷纷有默契的内部整合后，合资品牌也跟上了。
从4月到5月，一汽-大众大众品牌用时2个月，迅速完成组织体系大调整。
当然，更准确的说，不只是整合，而是体系重构。
在新竞争时代，一汽-大众大众品牌需要深度的思维模式转型，拧合所有部门，提质增效，形成品牌合力。为此，其打破部门壁垒，统一作战体系，将业务模式重塑为“前台-中台-后台”三段架构，实现营销体系协同，蓄力2026。
根据规划，明年起，一汽-大众大众品牌将新增10款为中国量身打造的新车型，“火力全开”，为合资车企们的反击战再添“新柴”。
“旧地图”找不到“新大陆”
当“旧地图”僵化，唯有谋势而动，破而后立。
2024年，中国乘用车独资和合资品牌销量占市场总额不足35%。对比2020年的61.6%，丢失了25%以上的市场份额，形势愈加严峻。
2025年，合资车企们发起电动化的反击战，但“旧的地图”，找不到“新大陆”。
在这场新的持久战中，打破现有体制、机制中的掣肘，提升内部协同效率，增强营销体系作战能力，很重要。
在新能源时代的转型关键期，一汽-大众拥抱变革，将2025定义为突破之年，“稳油、加电、谋出海”，并在商品、技术、效率、营销等四个维度重点突破。
此次一汽-大众大众品牌的全体系组织调整，便是其强化商品力与体系力建设的重要举措。
这其中，最大的变化是，一汽-大众将大众品牌过去传统的“前台-后台”业务模式，重塑为“前台-中台-后台”三段式架构，协同效率更高。
至此，一汽-大众大众品牌打造了涵盖市场、销售、渠道、客户运营、售后服务及商品经营六大职能部门的后台能力中心，新设立了以商品经营部、销售策略部与整合营销部为核心的中台策略与资源整合中心永利策略，并强化了以区域一线为主的前台作战中心，以此形成统一作战体系，提升营销体系的协同能力。
简而言之，一汽-大众大众品牌强化了后台和前台能力，并新设中台，串联整合后台职能，支持前台销售一线，让“听见炮火的人”能直接调动资源。
以终为始，如何变革？
蓄力2026，一汽-大众大众品牌为市场部重定标尺，以提振品牌及客流增长。
这是一汽-大众大众品牌此次组织变革变化最大的部门。
新的市场部，下设7个二级部门，以“流量池-线索池-孵化池-潜客池”四层客户池贯穿全链路。
流量池中，商品传播部和公关部负责“种草”。通过造势、借势等，共同造热点、“搞事情”，实现品牌和车型的话题声量提升；其次是 “做精准”，借助数字化实现不同媒体渠道的精准投放，使传播效果最大化。
二是线索池，新媒体营销部和终端营销部分别负责线上线索运营和线下客流管理。通过数智化手段，进行客流线索的挖潜、提效、增量。
孵化池则由新成立的线索运营部打造。线索运营部将利用数智化手段，对线索进行智能化分层分级，通过双链路客户运营将中低意向客户培育为高意向客户，到一定成熟度后再提供给经销商进行转化，创新建立“厂端+经销商”双轮驱动的线索运营模式，挖掘潜力增量，提高线索转化，促进到店率提升。
四是潜客池，聚焦成交端。由终端经销商负责，持续培育用户直至成交。终端营销部也将赋能终端，协助提升线下获客能力。
以上就是市场部下设的二级部门——商品传播部、公关部、新媒体营销部、线索运营部和终端营销部的工作职能，还有两个平台职能部门，整合营销部和营销技术部。整合营销部作为中台部门，将整合全体系资源，确保所有部门行动一致，营销技术部则负责通过数据工具实现“AI数字化+全员营销”的落地。
而最终的目的，是实现拉通、提效和挖潜，一切为了品牌力和销量的提升，形成全新的To C的市场传播与客流运营体系。
从To B到To C，转变思维模式
从“产品本位”到“用户本位”，或许正是一汽-大众在新能源时代找到“新大陆”的关键航标。
传统的To B模式中，主机厂与用户间隔着经销商，无法为Z世代们直接传递“体验温度”。
一汽-大众大众品牌希望，其营销体系可以从稳定但流程固化的“稳态”，向灵活、高效的“敏态”转变。
这需要一汽-大众大众品牌全体系的变革，也需要全体员工打破思维惯性，提高To C能力。
为此，除了市场部职能的To C重塑，后台To C的客户运营变革，也是此次组织变革的重中之重。
一汽-大众大众品牌将分散在各部门的客户体验职能重组，将To C的体验与运营业务整合成一个部门，并设置了成交管理、销售流程等标准，推进线上、线下双链路运营业务的开展。
这样一来，变革后的客户运营部就涵盖了所有C端客户触点，包括保客、潜客管理、成交促进，以及APP运营、400客户服务热线、线下展厅体验等，强化了To C职能，形成客户运营合力。
同时，一汽-大众新增了“企业微信链路”触点，打造了“电话+企微”双链路客户运营机制，辅助品牌车型“种草”和客户的精细化运营。
在产品维度，一汽-大众大众品牌成立了商品经营部，直属EVP（执行副总裁）管理。该部门是中台的核心，连接研发与市场，整体负责商品的全生命周期管理工作，拉通销售、市场、客户运营、渠道、售后服务等，可将市场声音前置到产品定义阶段，并统筹在售车型的优化。
同时，一汽-大众还提级建设了商品营销经营委员会，统筹品牌资源，优化决策机制，对于商品条线负责人及业务成员充分授权，提升决策效率与精准性。
在区域机构和职能方面，大众品牌将区域资源向一线下沉、倾斜。小区的职能和人员配置，从过去的1名主管经理+2个业务经理升级到了“1+4”，新增运营经理与市场经理，强化小区职能，提高终端服务能力，让前台部门可以调动更多资源去“打仗”。
可以看到，一汽-大众大众品牌的此次变革，不仅是组织机构的调整，也是业务流程和客户运营机制的变革。
在汽车产业淘汰赛加速的今天，谋势而动的组织竞争力，正成为比产品更基础的隐形“护城河”。一汽-大众大众品牌的“体系重构”，全面To C，或许正是影响其未来发展的关键动作。毕竟，船队最危险的时刻不在暴风骤雨中，而是水手们仍用旧的海图去导航。
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